随着信息技术的发展，越来越多的信息系统如ERP、CRM、SCM等得到广泛应用，其中部分信息系统能实现工作流的固化和自动化，提高流程效率。但他们仍无法实质性改善企业的整体流程效率，提高企业的竞争力。BPM就是在早期的这些系统的运营与使用经验等基础上建立的。
BPM与工作流相比有如下的不同：
（一） 跨组织的业务流程描述语言和工具。在工作流系统上马早期，经常会发现同一个企业内部不同组织单元、部门的流程采用不同的描述方法，比如A/B/C/F四个部门的账目管理系统采用某种工作流系统，而A/B/D/E四个部门的订单和销售管理系统又采用另外一种工作流系统。这种情况在大型企业集团内部尤为明显，影响了各业务单元的业务协同和业务最佳实践的提炼和推广。而BPM致力于跨组织的业务流程描述语言和工具，避免了企业各部门进行业务流程交流和沟通时各说各话的情况。
（二）统一的流程架构。企业内部从单一管理主题出发进行设计的工作流，通常在企业中缺乏对业务运营活动的总体考虑，局限于本部门或者本业务的业务需求，各部门和各管理专题之间的流程无法衔接，信息的共享和传递困难，存在大量流程断点。而BPM在流程之间进行衔接、协调，避免了流程孤岛的产生；BPM的目标是形成端到端的流程体系，提高整个业务流程运行的效率、成本、质量，在激烈的市场竞争环境下，满足客户的需求。
（三）无“甲方优势”现象。如果用一般的工作流系统做接口，我们发现一个有趣的现象，就是服务提供方的甲方优势现象。通常，一个工作流系统要和另外一个已经存在的系统做接口，工作流系统是有求于已经存在的系统，也就是已经存在的系统有“甲方优势”。这样，工作流系统就必须按照已经存在的系统的技术规格来实现，离“跨组织的业务流程描述语言和工具”就越来越远了，更不用谈“跨企业的业务流程管理”。而BPM是在“工作流系统”和“已经存在的系统”之间建立了一个公平的约定，不存在“甲方优势”。
（四）流程的持续改进。由于工作流系统的存在，相关的业务人员通常已经忽略其内嵌的业务流程，业务部门对信息系统内嵌的流程缺乏直观认识和关注，工作流系统的改进非常的复杂，更不要谈什么持续改进了。但是BPM帮助业务人员密切关注信息系统内嵌流程与其它业务流程衔接关系，随着业务内外部环境的变化，及时进行流程的调整；这种情况下，流程的持续改进，成为提高企业整体流程运行效率的最主要因素。
（五）BPM的SOA本质。SOA是创建更灵活的企业基础架构的架构方法，而BPM是一套协调的业务流程活动。SOA使用户可以轻松完成将业务流程连接到基础系统的任务，从而节省时间和IT资源。与之相比，将流程链接到传统的应用通常要依赖大量不同的专有技术。而且，在采用BPM的同时转向SOA可以促进SOA组件的再利用，从而最大程度地降低业务流程本身的复杂性。
（六）BPM一定是企业级的。要实施BPM，一定要树立流程战略、流程设计、流程实施和流程监控的循环管理理念：从企业的发展战略出发制定流程的战略，将战略指标分解为流程的目标体系，通过流程实现战略的落地；根据流程战略进行业务流程的梳理、设计和优化；通过组织结构和信息系统的调整来实施业务流程；通过流程合规管理和流程绩效监控，对流程执行情况进行监控，根据结果调整业务流程设计。
如果你正在为信息孤岛（ERP、CRM、HR）这类的以工作流为核心的系统造成的工作瓶颈而苦恼，如果你想抢得市场先机，或者希望强化服务质量、传承既有知识，现在是该使用BPM的时候了。