企业数字化是指数字化、智能化的经营业务，为企业服务并推动业务发展。本文对组织和企业数字化进行概述，同时介绍了组织中台设计要考虑的业务需求、基础能力和业务范围等要素。希望能对你有所帮助。
一、组织和企业数字化概述
组织定义：一群人为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。
从定义看出：
组织的成立，需要有明确的业务目标（锁定了企业数字化过程中，组织的边界，职责和评价机制）。
不同的组织为了实现自身的目标，需要相互协作（企业数字化的核心之一就是组织的纵向管理和横向协作）。
组织是由人组成的，组织的运作最终会落到人之间的协作（锁定人在组织里的职责，关系和评价机制）。
企业（公司）本身就是一种组织形态，我国企业是指依照《中华人民共和国公司法》在中国境内设立的以营利为目的社团法人，包括有限责任公司和股份有限公司。
企业目标是通过自身的业务经营，赚取利润，不断的横向扩大/纵向深入经营业务，赚取更多利润。
企业数字化，本质上就是企业经营业务的数字化、智能化，为企业面向用户服务，信息化建设到一定阶段通过数字反哺业务经营的产物。
组织中台则为所有参与企业对内对外业务经营的组织单位加上统一的、唯一的、可信任的组织编码（可视为主数据），作为业务参与对象来支撑企业数字化。
二、组织中台业务方案
企业组织及业务职责
我们按2个维度来划分企业经营业务，分别是对内对外和进销存管理。
对外以集团或法人公司的组织形式参与，收到明确的国家公司法，经济法，商务和收税等法规约束，社会统一代码作为唯一的可行性组织编码。对内，企业通过创建各种业务经营组织单元，小至部门大至事业群来满足企业人力行政，法务，采购，销售，财务，研发，生产等各种经营业务，来实现企业高效运转，价值最大化。
针对企业业务负责程度，这里分为生态/集团型企业（一般形态：多事业务群，N多法人公司，N多内部部门，N多外部生态组织，各种业务生态开始融合形成生态运转）；多元业务型企业（多元业务相对独立，主要面向内部协同）和单一业务型企业（并非只有一类业务，泛指主业占绝对位置的企业）3大类，不同形态的企业基于业务需要，有不一样的组织中台业务方案。
1. 生态/集团型企业
需要整体规划，对内对外搭建统一的平台型生态组织。即可以基于业务定义不同维度的组织，又可以基于业务发展需要灵活的重构组织，形成一个网状的面向业务动态联动的数字化组织服务体系。
需要独立搭建和运营组织中台（源头），同集团主数据管理平台，数据标准统一，可按需输出组织数据服务。
2. 多元业务型企业
搭建满足自身业务多元发展需要的企业内部管理组织体系（开始涉及上下游），支持各业务线可以快速的发展，对新的业务可以快速试错。
这时候可基于企业主数据管理平台直接获取组织数据，并逐步搭建组织中台，满足一定业务场景的组织服务能力。
3. 单一业务型企业
搭建满足自身主要发展需要的企业内部管理组织体系，能够支持其它业务的独立运行。正常来说一个人力资源SAAS产品，钉钉或企业统一的数据管理平台已经满足组织需求。
三、组织中台设计
1. 业务需求和业务目标
了解企业现阶段的实际业务和组织建设情况，提供针对性的组织中台解决方案。下面以我实际服务过的一家世界500强的生态/集团型企业组织中台设计为例进行说明。
从调研到上线迭代，发现以下几个问题，后来发现同类型形态客户几乎都存在类型的问题：
没有明确的组织资源管理主人，明确从战略到战术实施过程中组织的整体规划。
各业务运作，缺少整体性考虑，为了各自业务发展，组织从管理到数据层面都割裂，不说话。
因为组织数据割裂，造成1. 业务经营，费用预算，财务核算等不同维度的数据统计效率低，需要人工重复核对，甚至无法确保准确性；2. 无法形成统一标准的数据资产，数据治理难。
组织变动，从业务发生到关联数字化系统的同步滞后严重，很多时候只有发现问题了才发现原来数据没有更新（最典型的就是部门或者岗位管理的业务范围变化了。一段时间后，才发现对应员工在各系统的数据权限都没有变化）。
组织中台服务推广，需要由足够权利的专门组织一块业务一块业务攻打。
最终锁定组织中台建设目标：打造企业数字化组织路由器，让组织在线赋能业务：
把集团内分散的组织建设成统一可信任的标准组织运作。
基于业务场景需要，提供统一的标准组织服务。
2. 定位，基础能力和业务范围
建设目标和组织自身的领域边界，锁定阶段组织中心产品定位：打造集团生态统一可信的组织数据源。
按领域建设思路（领域的核心对象，属性和能力，可独立闭环），约定了组织数字化管理的核心能力：
组织生命周期管理（增删改查，及从时间维度锁定的组织版本）。
组织属性：业务属性（约束组织的职责，能作什么）和关系属性（纵向的上下级管理关系，横向的业务协作关系）。
组织成员关系，通过成员指向人（组织单元之间的关系直接通过关系属性来实现）。
最后就是做任何产品，都需要有业务范围，组织的角度讲，就是约束了组织的业务属性和职责。
比如场景的人力管理，经营管理，销售/采购，财务管理（预算，成本，利润，收入等），财务核算等。没有业务范围搭建组织，最终组织将承载太多的业务属性变成什么都做什么又做不好的失败品。
3. 组织服务化
基于组织中台的领域核心对象，基础能力和业务范围，就可以打造之上的组织服务能力了包括逻辑层和应用服务层。
其中逻辑层核心处理组织内部的各种逻辑，应用服务层核心是输出标准化的组织应用服务满足业务范围内的组织服务需求。
4. 怎么确保组织数据的可信任
组织中台数据的可信任，建立在组织数据身份的唯一性，有一套系统化的编码和生效体系，才能确保业务的安心使用。
如果是从0到1的标准化搭建组织中心，就不存在唯一性的问题。但很多时候往往是其它系统已经基于自身业务需要搭建了组织，在替代不了的情况下，就需要有映射关系。
做数据清洗搭建统一标准（关键动作和难点），确保在不同业务系统，不管叫的名称是否相同，最终都需要锁定。统一进入组织后是否关联到同一个组织单元（组织ID唯一。组织ID：组织编码为1；N，组织编码对应组织在不同业务组织架构中的唯一标识）。
示例：
这个其实和作为我国公民，拥有唯一的身份证ID，然后你在学校有学号，在公司有工号，在不同商业体系下有会员编码是一个逻辑。
5. 组织版本
简单来说，就是组织作为一类业务对象，需要有时间属性，组织变动（业务属性和关系属性）， 通过【生效时间】和【失效时间】时间，实现组织的增删改关联时间。
有了时间属性，基于时间轴，组织变动作为档案记录，通过历史时间点就可以检索组织数据和属性状态（匹配组织的【生效时间】和【失效时间】时间），追溯历史组织属性和关系/架构（难点，做到什么颗粒度（一般人力组织到月），数据量可能庞大）。
6. 业务价值
组织中台的业务价值核心在于2点：
决定业务运行的空间和逻辑（所有业务运作都需要有业务主人，以及参与协作的其它组织对象，且业务运作的逻辑基于不同组织是不同的）。
数据范围的划分（不同组织运作业务过程中产生的数据，首先都归属于对应的组织）。
四、组织中台运营和服务推广
之前说了，企业在不同阶段组织的管理和数字化建设的程度不同，所需的组织产品和运作思路就不同。需要找到合适的业务场景切入，先建基础能力，满足切入场景，打磨产品和运作模式再作推广（类似MVP产品打磨迭代，需要结合产品运营）。
对于已经有明确的业务主人和系统的，不建议直接替代（开发和运营成本大），组织中心初始建议轻运营，组织的运营（业务管理）和生效解耦，对于已经成组织体系的先保留运营。
可以作为数据源执行增删改，组织中心接入后建立映射关系再生效，并作为统一的组织服务源输出给业务系统使用。
如果是新的组织业务场景，就必须要求组织中心先生效，至于入口是具体业务系统还是组织中心自己的运营入口不是重点。
场景案例
这里简单举几个实际业务中的案例来说明组织是怎么支撑业务在线，实现产品价值的。
1）人岗权限体系运营
目标：把业务上的人，员工，岗位，组织到组织的业务范围和岗位的业务范围线上化，各业务锁定清楚自己的边界，协作，最终实现人岗权限体系的有效联动，确保人员组织岗位和业务变动，在数据和功能权限上动态联动。
2）组织驱动业务配置
集团化企业一般每个产业都会有独立的事业群，每个事业群都可能涉及多家上市或非上市公司，每个具体的公司或部门又管理着各自的经营业务，需要的规则和流程也都不相同（比如业务，费用预算，人员管理，财务核算等涉及不同的业务系统）。
通过统一的组织体系，实现从租户，应用空间，业务应用到最小服务的业务都能灵活配置。
3）组织贯穿业务运行
通过一个业务上常规的营销活动，通过组织体系，可以锁定运营主体，预算主体，核算主体和经营统计主体，实现不同维度主体的业务管理和数据统计。
五、总结
从卖产品的增量市场到卖服务的体验市场精细化运营，企业数字化离不开组织数字化建设，必须解决好以下几点，不然很难支撑企业的数字化战略落地：
不要作本末倒置的事，确保战略和业务先行，结合组织规划，再有组织工具化数字化；
组织建设是基础建设，是赋能业务，但价值很难直接量化；
从战略到落地执行都需要有业务主人。