职工排斥风险性
终客户系统对和转型抱有不满情绪，不可以紧密配合项目实施，系统运维务必的工作流程更改和单位职位转变 不可以实行，使系统软件一拖再拖不可以发布，造成 新项目推迟乃至不成功。
风险防控：
争得公司高管的大力支持，调节执行总体目标使之更合乎公司的实际，积极主动宣传策划和正确引导这种更改给公司和本人产生的益处，激励从本新项目获利大的人尽快参加项目实施。
初期防范措施：在设计方案时开展可行性方案，争得公司高管的大力支持。
业务流程终断风险性
CRM新项目的负面影响很有可能会毁坏一切正常的工作流程并危害业务流程的持续性，而业务流程的终断很有可能对运营机器设备和自然环境导致危害，造成 欠佳的办公环境。
风险防控：
搞好详尽行得通的新项目实施计划，聘用专业的咨询管理公司，其执行工作经验能够使公司损害小化。
資源紧缺难题
新项目沒有充足的顾问(业务流程资询和技术服务)，而重要客户在预订時间缺场。另外，CRM项目计划过紧，欠缺硬件平台或是硬件配置不适合;沒有学习培训及学习培训费用预算，欠缺进行所需每日任务的方法。
不正确了解系统运维
觉得CRM新项目是个IT新项目，如同一个新系统软件的安裝，而不是有IT预制构件的公司新项目。这类特性和等级的新项目规定是客户驱动器，而不是系统驱动。欠缺清楚的远见卓识，这造成 将来CRM总体目标设计方案很槽糕，新项目范畴变化多端不确定。
风险防控：
提升CRM新项目运行大会的鼓励和宣传策划，建立CRM新项目最先是管理方法新项目再是IT新项目。
顾问风险性
欠缺对自身职工的信赖，太过依靠顾问，欠缺对职工的专业知识教给;而顾问缺乏经验，欠缺精英团队工作中，乃至总体目标不一致。
风险防控：
建立新项目精英团队时调查顾问的资质和工作经验，并合同书承诺重要咨询顾问的新项目持续性。
不正确的项目风险管理
新项目开展脱离实际的整体规划，执行时刻表一般太急于求成;执行中沒有清楚的总体目标、每日任务和对策;新项目工作组不清楚她们在新项目过程的哪里，下一步是啥，及其是不是符合规定;新项目范畴不确定性，常常变动、飘移。
应用不正确的人开展项目风险管理，工程项目经理欠缺沟通的技巧，没法鼓励新项目组员，控制不了新项目范畴，欠缺项目风险管理方法，欠缺沟通交流。项目风险管理全过程中没有问题的处理全过程;人物角色和义务不清楚，或压根沒有界定;以致难以寻找特殊主题活动的责任者和决策人员。
失效沟通交流
全部新项目没什么沟通交流或沟通交流不够，新项目工作组内的交流障碍限定了信息交流。沒有沟通交流步骤，客户未被通告，顶层管理方法未被通告，有关的新项目管理决策未告之全部相关人群。
风险防控：
创建全透明的沟通渠道，并明确汇报体制和按时沟通交流大会和经常性沟通交流研讨等。
技术风险
CRM系统软件新项目中涉及到技术专业的风险性许多 ，例如：数据交换和移殖难题;经营规模不适合;槽糕的系统软件特性;机器设备不立即或不适合;有关新项目交货不立即;开发设计订制工作中太多;沒有充足的专业技术人员执行新项目;难以寻找和吸引专业技术人员;专业技术人员欠缺主动性;非专业技术人员开展技术性管理决策;更改系统软件出示的源码及其因为客户期待系统软件和旧系统软件看起来和应用起來一样的过度订制的发展趋势等。